時間：2019年12月16日
地點：一會議室
主講：黨政辦主任 肖崇輝
內容：
“健全黨的全面領導制度”為什么如此重要？
健全黨的全面領導制度，事關堅持和完善中國特色社會主義制度、推進國家治理體系和治理能力現代化的根本方向和根本保證。黨的全面領導制度健全了，堅持和完善中國特色社會主義制度、推進國家治理體系和治理能力現代化就抓住了關鍵。那么，“健全黨的全面領導制度”為什么如此重要？
一、健全黨的全面領導制度，是馬克思主義建黨學說和國家學說揭示的科學真理。
堅持無產階級政黨的領導，是科學社會主義的一條基本原則，是馬克思主義建黨學說和國家學說的一個基本觀點。馬克思深刻指出：“為保證社會革命獲得勝利和實現革命的最高目標——消滅階級，無產階級這樣組織成為政黨是必要的。”列寧在領導俄國革命和蘇聯社會主義實踐中，堅持把無產階級政黨領導作為“社會主義勝利的唯一保證”，指出“國家政權的一切政治經濟工作都由工人階級覺悟的先鋒隊共產黨領導”。
中國共產黨秉持馬克思主義建黨學說和國家學說，不斷深化拓展對黨的領導的規律性認識和實踐。毛澤東同志指出，“工、農、商、學、兵、政、黨這七個方面，黨是領導一切的”，“還須制定一種較詳細的黨內法規，以統一各級領導機關的行動”。鄧小平同志強調，“堅持四項基本原則的核心，是堅持黨的領導”，要“改善黨的領導制度”。
黨的十八大以來，習近平總書記深邃洞察共產黨執政規律、社會主義建設規律、人類社會發展規律，開創性提出中國特色社會主義最本質的特征、中國特色社會主義制度的最大優勢是黨的領導，強調要“推進黨的領導制度化、法治化”，深刻揭示了中國共產黨領導與中國特色社會主義的內在統一性，集中體現了高度的道路自信、理論自信、制度自信、文化自信。健全黨的全面領導制度，說到底就是要把黨的領導這個最本質特征堅持好、這個最大優勢發揮好。
二、健全黨的全面領導制度，是新中國成立70年來譜寫中華民族壯麗史詩的制勝密碼。
新中國成立后，我們黨為建設社會主義國家制度進行了不懈努力，逐步確立并鞏固了我們國家的國體、政體、根本政治制度、基本政治制度、基本經濟制度和各方面的重要制度。這其中，極為重要的是始終堅持黨的領導，不斷完善黨的領導制度。70年來，我們黨帶領全國各族人民披荊斬棘、風雨兼程，創造了世所罕見的經濟快速發展奇跡和社會長期穩定奇跡，中華民族迎來了從站起來、富起來到強起來的偉大飛躍。
從一窮二白，到世界第二大經濟體；從連火柴、煤油都要進口，到擁有聯合國產業分類目錄中全部工業門類的制造業第一大國，“兩彈一星”、載人航天、高速鐵路、北斗組網、“蛟龍”入海、“天眼”巡空、港珠澳大橋和北京大興國際機場等超級工程；從百業蕭條，到活躍著上億的市場主體，貨物貿易第一大國、商品消費第二大國、外資流入第二大國、外匯儲備第一大國；從民不聊生，到7億多農村人口脫貧、黨的十八大以來減貧達8239萬人，千百年來困擾中華民族的絕對貧困即將歷史性地畫上句號，建成覆蓋十幾億人的世界最大社會保障體系，人均預期壽命由35歲增長到2018年的77歲；從飽受欺凌，到攜手各國共建“一帶一路”、推動構建人類命運共同體，日益走近世界舞臺中央。
70年令世界刮目相看的偉大成就、70年一個個感人至深的奮斗故事、70年滄桑巨變的內在邏輯，使中國人民從切身經歷的發展變遷中、從歷史和現實的深刻認知中，明白了為什么“黨是領導一切的”，明白了什么是“道路決定命運”。
三、健全黨的全面領導制度，是新時代統攬“四個偉大”、戰勝各種風險挑戰的必然要求。
黨的十九大擘畫了分兩步走全面建成社會主義現代化強國的宏偉藍圖，這是中國共產黨的莊嚴承諾。到2020年，“汔可小康”的千年夢想將變為現實；到2035年，人類歷史上將迎來工業革命以來，一個10億人口以上超大規模國家基本實現現代化的偉大奇跡；到2050年，一個富強民主文明和諧美麗的社會主義現代化強國將屹立在世界東方。
人間萬事出艱辛。習近平總書記反復告誡全黨：“中華民族偉大復興，絕不是輕輕松松、敲鑼打鼓就能實現的。”只有堅定不移堅持和加強黨的全面領導、堅持不懈完善和健全黨的全面領導制度，才能始終堅定正確政治方向，增強“四個意識”，堅定“四個自信”，做到“兩個維護”，萬眾一心、矢志不渝沿著中國特色社會主義道路奮勇前進；才能更好地集中力量辦大事，充分發揮黨總攬全局、協調各方的作用，既合理分工、又密切配合，既充分發揚民主、又有效進行集中，克服議而不決、決而不行、行而不實等不良現象，避免相互掣肘、效率低下等弊端；才能有效應對各種風險挑戰，統籌推進“五位一體”總體布局、協調推進“四個全面”戰略布局、貫徹落實新發展理念，有力有效地把460多萬黨組織、9000多萬黨員、億萬人才、近14億人民組織起來、凝聚起來，推動經濟社會持續健康發展，維護國家主權、安全、發展利益，增進中國人民和中華民族福祉，奮力譜寫社會主義現代化新征程的壯麗篇章。
個人學習體會：這篇文章是在中央政治局委員、中央書記處書記、中央組織部部長、中央黨校校長陳希發表的《健全黨的全面領導制度》之后發表的。黨的十九屆四中全會《決定》鮮明的指出了我國國家制度和國家治理體系的顯著優勢，就是“堅持黨的集中統一領導，堅持黨的科學理論，保持政治穩定，確保國家始終沿著社會主義方向前進”。文章從理論、成就、目標充分論證了：中國共產黨的領導是歷史的選擇，是中國人民的選擇，中國共產黨是中國人民的主心骨，是復興征程的領導核心，只有中國共產黨才能領導中國，只有社會主義才能救中國，只有改革開放才能發展中國，發展社會主義，發展馬克思主義，只有中國特色社會主義道路才能引領中國走向繁榮富強。歷史和現實都表明，我們黨強大的全面領導能力，來自馬克思主義的指導，能夠科學把握社會發展規律、歷史發展趨勢，制定科學的行動綱領；來自黨沒有自己的特殊利益，能夠代表最廣大人民的根本利益；來自在長期的奮斗歷程中形成的優良傳統和作風，能夠保持同人民群眾的血肉關系；來自嚴密的并不斷完善的制度和組織紀律，具有強大的執行力；現在，我們比歷史上任何時期都更接近、更有信心和能力實現中華民族偉大復興的目標。越是接近民族復興的目標，黨和國家事業發展的任務就越繁重，就越要加強黨的全面領導。結合企業實際，基層黨組織在企業生產經營中發揮著團結引領、培養激勵、協調各方的積極作用；加強企業黨建工作，充分發揮黨組織的政治優勢和戰斗堡壘作用，成為激勵企業不斷進步、員工不斷進取的巨大精神動力；企業黨員在企業改革發展過程中發揮著先鋒模范作用，并帶動全體職工創先爭優，為企業發展注入強大動力。國家的宏偉目標歸根結底是為了人民安定幸福，企業的所有目標任務也是為了員工的美好生活，作為一名黨員，無論在何種情況下，都要堅持黨的領導，維護黨中央的權威，思想跟黨走，行為跟黨走，為國家富強、民族復興、企業興旺、家庭幸福不懈奮斗！
高層講混沌，基層要秩序
文 / 苗兆光，華夏基石咨詢集團業務副總裁兼成長企業研究中心總經理
《保持企業適度混沌》這個題目，略有點哲學意味，是集合了多位管理大師的智慧而確定的。
最初，楊杜老師提出了“走進混沌”，本意是想說企業應該建立什么樣的新秩序。當下的管理思維觀點差別很大，破壞、顛覆、回歸……甚至是既顛覆又回歸，一片混沌。
這引發了我們的思考，在這種混亂的狀態下，未來的管理應該往哪個方向走呢？
混沌是個好事兒
討論是很熱烈的，觀點的爭鋒很激烈，“走進混沌”這個題目就越討論越混沌。楊杜老師說，混沌是好事兒，創新都是發生在混沌當中。中國最有活力的兩個時代，一個是春秋戰國時期、一個是五四時期，都處于混沌狀態下，所以才會誕生那么多的新思想，一旦有了秩序之后，反而會阻滯創新。我感覺茅塞頓開：這和管理領域的發展創新有異曲同工之妙。
彭劍鋒老師說，未來的幾年，中國還是處于混沌狀態，經濟活動的走向不明，為了應對這種混沌狀態，企業內部也得保持適度混沌。我也一直在思考，中國企業的管理如何才能走進新秩序，但依然存在困惑。
通過對案例的研究，我有一個對比，發現西方的案例會把一件事寫明白，把復雜問題解構清楚，讓你能夠學會這家企業的運營思路或者方式。但中國的案例往往寫得很神秘，無法效法，甚至產生“只有天才才能干企業”的錯覺。
所以我一直也很警惕，“混沌”這個概念也不能把它神秘化。那么，到底企業里什么樣的場景屬于混沌狀態？這個狀態到底存不存在？可不可以被管理？這是我們管理領域的人應該研究的。
基于這樣的認識，我做了一點功課，雖然依然未必能夠詮釋透徹，但通過案例，希望以為大家提供一些借鑒。
企業混沌狀態的三個場景
足球文化：既有秩序又不僵化的創新企業模式
第一個場景，是幾年前做的360的項目。當時360的高管層存在爭論，創始人一方認為企業應該建構斯巴達方陣。在冷兵器時代，古希臘人在戰爭中的對決方式是敵我雙方兩個由士兵組成的巨大方陣，各自手持長矛和盾牌進行對沖。這種方陣由于不需要考慮作戰方案，只要按一定的秩序平推向前，是以高度秩序化的方式進行集體短兵相接的決戰，所以的戰斗力非常強。斯巴達方陣，即是效仿這種古老的交戰方式，是指經過高度訓練、高度的組織化、秩序化的打仗方式，華為的IPD就應該是采取的這種方式。
而反對一方是以周鴻祎為領導的一些人。周鴻祎本人極度厭惡規則，強調互聯網企業應該是一種混亂無序的狀態。所以我跟他要企業組織結構的時候，他說互聯網企業混亂無序，所以如果我把組織結構給你的時候，可能組織結構已經改變了。他的運營方式和組織方式確實也是不講求規則的，雖然每個項目都是領導，但是項目的重合、交叉、協作又無法避免地交織在一起。
在反復地爭論之后，周鴻祎提出，即不要斯巴達模式，也不要保持混亂，我們要一種介于二者之間的方式，譬如叫“足球文化”，類似足球比賽的場景，目標靈動地跑，其他人靈動地跟。這就是他想要的不要特別講秩序的中間狀態。
現在我們理解了，互聯網企業的確如此，它的創新壓力比傳統企業要大得多，所以當它保持完整秩序的時候，是無法達成創新的。所以，后來，360就形成了這樣一種企業結構，他們把它定調為“足球文化”。
W公司創始人的領導風格之爭
W公司的創始人是兩夫婦，丈夫是董事長、妻子是總裁。董事長的風格是幾乎不講求么規則，喜歡哲學思維，講出的話讓人覺得也對、也可能不對，因為無法判斷對與錯。
比如他沒有明確的對戰略業務的設想，但遇到有發展機會的市場，他往往會立刻接手去干。所以在他當政的時候，公司有很多在研項目在不斷試水市場。下級匯報請示，說這事怎么辦？他直接說干，干了再說。下級請示，業績如何分配、獎勵怎么執行，他也是干完再說。結果這個階段干完之后，后續的很多事兒做不成了，他也不再檢查督促。所以往往在項目開始時動靜很大，給企業的未來尋找到了很多機會點，但是他主政的階段，企業就是不賺錢，效率很低。
后來，2010年的時候，他的愛人覺得這樣不行，就主動接手去管理。他愛人主政以后，先是從美的挖來一個高管主抓運營，嚴格控制計劃、預算。給經過調研確認的好項目配置資源過去，把不好的項目停掉，把不賺錢的項目砍掉，又聘請我們做深度分銷咨詢。這樣，企業各層級開始有效運轉，效率得到了極大提升，并于去年成功上市，實現了四個億的銷售收入，大約有一個億的利潤。
公司經營好起為了，但是開會的時候，發現產品布局有點，有幾個產品再賣下去，明年可能就沒有增長機會了。這樣，董事長和總裁就有了沖突。
經過我們的咨詢，我們認為，極度有序不可取，因為完全按照總裁的管理方式，按照嚴格計劃預算控制的方式，一些新業務早在當年就被斃掉了，就會影響公司未來的業務增長。混亂，也不可取，可能得因事而異。比如一些新的業務、新的機會點與老的業務的管理方式就不應該完全一樣。而對于這家公司，在董事長、總裁兩個人的管理風格之間，應該找到一個什么狀態，怎樣去管理，它是一個命題。
哈爾斯的變革冒險
第三個場景是去年我們做的哈爾斯公司的事業改造項目。他人的老板請我們的時候已經68歲了，飽經滄桑。當時，雖然他的企業連續每年增長，但是他仍然感覺到有問題，覺得企業沒有實現他擬定的增長目標。
他請我們去幫助他做事業部改造，主要表達了要把組織激活的意向。于是我們項目組做了一個比較務實的方案：
一個原則，就是留下那些有能力的干部，比如事業部有一個干部是老板的女婿，分管國內業務，對業務非常熟悉，所以就把公司主要的生產資源、研發資源配給他。原來的營銷總監也不錯，也留了下來。但是這個方案，老板并不滿意。
通過反復地溝通，雖然他一直沒有直接說出來，但我們最終明確了他的用意。原來他是覺得，無論做出多少改造，還是原班人馬管原來的事，就一定還是按原來的方式走。舊有的習慣、舊有的人跟人之間的關系結構、舊有的利益模式已經鎖定了公司的管理模式，那么即便改成事業部制，把組織結構畫得很清晰，但是這樣一批人，肯定已經被過去的習慣綁架，沒有辦法建立新秩序。
在這種認識之上，他一定要打破現有的結構，一定要重建一種秩序。所以，在新聘任的總裁等高管不甚滿意的基礎上，他執意要起用他們，并且他也非常清楚這樣做有冒險的成份，但是他意圖通過一些新的力量來打破舊秩序和舊規則，只要打破了原來的力量，那么未來可以在新的秩序之上尋找更適合企業發展的經理人。他說，這樣做，起碼能夠讓企業進入到全新的狀態。如果原來的結構不打破，我的企業則永遠不能達到新的平臺。
一位68歲的老人，他非常有魄力。的確，在企業變革的時候，企業家必須要忍耐這種無序和不確定所帶來的風險，但是這恰恰是變革成功的一個關鍵。
從《失控》、《混序》、《熵》
看企業如何保持適度混沌
找到了這樣幾個企業混沌的場景之后，我覺得，這種保持適度混沌的方式是企業的一個常態。這個判斷能不能成立，有沒有依據？我覺得依然需要正本清源，可以通過管理領域已有的理論研究，或者通過一些有影響力的經典著作去尋求一些理論上的痕跡。
《失控》，人腦的聯機時代
所以我回過頭來看《失控》（美國連線雜志創始主編Kevin Kelly著）。這本書非常厚，說的是時代已經發生了變化，以前的時代,人與人之間各自單獨思考，現在變成了人機互聯的時代。比如，網絡的影響力正在增加，各種物理力量將在互相影響中創造結果，人類思考問題的方法，也從個體思考的單機時代，進入到群腦思考的聯機時代。人類的大腦已經被史無前例地連接起來，商業與文化、科學與人文的邊界變得越來越模糊和難以捉摸，個體面對的問題越來越復雜，世界也越來越混沌和難以預測。
比如混沌這一概念，楊杜老師第一次提出來以后，很快，彭劍鋒老師就有了新的想法。又過了一個月以后，施煒老師在論壇上又將它分為三種情境。所以，在所謂的人腦聯機的時代，一旦某種想法釋放出來，就不會受控于某一人，整個社會將會不斷有人去完善這個概念，完善這個想法，這叫做人與人的聯機，是一種不能控制的趨勢。
看完《失控》，我有了這樣一個想法：這個時代本身就變得混沌了，它已不能再進行直線式的管理，所以混沌成為常態。而在群腦思考時代，無論是企業內部或者是企業之間，都很難建立起集中控制式的秩序，而必須采用分布式的協同或相互影響，用低級和碎片化的創造集成為共同的進化。
《混序》，最基本的組織規則應該是混序
然后我又看了《混序》，這本書一度也非常流行，其作者是VISA創始人霍克(DeeWard Hock)。
VISA應該是全世界最大的組織，是一個無窮組織。最早的VISA信用卡由美國銀行發行，且屬于美國銀行。發行的頭兩年，遭遇了巨額虧損。美國通常是大銀行做了信用卡，由信譽度不夠高的小銀行代理，按照分銷體系往下走，這是一個非常復雜的過程。而在那個年代，互聯網不太發達、風險很難控制。商戶去刷信用卡的時候，因為沒有聯網，不知道信譽額度的大小，只能打電話給代理的發卡銀行，而那個銀行也未必知道，可能只有美國銀行知道，但是查詢速度不限，沒有辦法讓顧客等待這個時間差，所以出現了很多的信用卡詐騙，呆壞賬太多，一年的虧損就有幾億美金。
霍克這個人，正是其中一個小銀行里代理信用卡業務的負責人。美國銀行召集各負責人來商量巨額虧損問題怎么解決的時候，他說你們的做法不對，這樣我們沒辦法控制風險。他說服美國銀行，必須放棄對VISA信用卡的控制權，把它變成大家的。美國人也很厲害，就放棄了控制權，把VISA改造成自由松散的組織。誰愿意加入這個聯盟誰就進來，于是美國有50家銀行都加入了進來。大家共同商議這個信用卡的規則，在沒有股東的情況下，大家簽訂一紙協議，大家按照同一種規則來結算來交易，風險也開始由每個發卡銀行自行承擔。而這個平臺的運營費按照一定的稅率扣除，盈利了也是分享，按照營業額的大小分配給大家。
這樣一個沒有權威、沒 有管理當局的機構出現了，它變成了一個互相協商的機構。
VISA的發展非常之快，所以后來霍克寫書的時候，得出一個結論：這個世界的組織規則不應該是模糊不清的混沌，也不應該是以控制為中心的秩序，而應該是介于混沌和控制之間的秩序。這個認識非常厲害，因為我們回過頭來看互聯網的操作模式，看現在一些類型的組織模式，包括理事會的模式，你會發現，這種組織形態實際上早已在VISA產生了出來。
《熵：一種新的世界觀》
還有一本書——《熵》。我發現任正非經常提到“熵”這個概念，后來我就找到了這本書來看。這是一本1985年的書，講的是人類發現的第一個熱力學定律，叫能量守恒定律。這個定律的發現對人類是一個福音，因為能量是守恒的，這意味著我們將用之不盡、取之不竭，這是很樂觀的。
緊接著出現了熱力學的第二定律：它雖然也承認能量是守恒的，但是提出能量只能單向運行，從可利用狀態轉成不可利用狀態，所以能量會積下去，積得越來越大。譬如人身體里堆積的脂肪越來越多，當它不能被利用的時候，反而變成一種死的能量。所以熱力學第二定律給了人類很悲觀的結論，宇宙到最后，能量會從一種活力的狀態轉向為一種死亡狀態，是一種不可利用的狀態。這就是《熵》所講的內容。
這個理論運用到組織當中去，可以得出這樣的結論：在一定的秩序下，組織的熵值會越來越大。隨著熵值增大，組織活力會衰減，并最終會被消逝掉。你的組織逐漸會被你的分配模式、人跟人之間的關系所鎖定，這就是所謂的組織結構板結。一旦結構板結了，企業就喪失了活力。所以，當那些大的企業走到最后，一定會缺乏創新的能力。
那么，諸如諾基亞這樣的企業，他會看不到這樣的趨勢嗎？并不是，而是因為它早已失去了自我調控的能力。所以，企業要保持活力，一定要打破固有的結構、原有的秩序，吸取新的能量。
企業如何保持適度混沌：
耗散、包容、激發
通過這些書上講的原理，確實發現，我們在理解企業的時候，一定要從秩序的狀態跳出來，去反省企業到底應該用一種什么樣的狀態存在，應該怎么管理？
耗散——打破原來的平衡態
任正非講過，華為的管理結構應該是一個耗散的結構。企業不但要積攢能量，還要想辦法把這能量發散出去。他舉了一個很生動的例子——忠誠度。忠誠度是一種對企業積極的能量，如果員工對企業都很忠誠的話，那么企業一定能持久。這也是大多數企業開始用高福利和各種手段鎖定員工福利的緣由，他們試圖通過這樣的方式建立員工對企業的忠誠。但是任正非想得很深入，他說，忠誠度就是一種熵，所謂的熵就是到了某種程度就會變為負能量的東西。企業為了維持忠誠度，就要提高福利，就要拿薪酬刺激，就要拿資金來刺激，維護這種忠誠度的成本就會越來越高。但是這種忠誠度不一定能創立績效，而且企業大量的績效可能被維持這種忠誠度耗散掉。所以任正非說，我真正的要做的，是建立奮斗者的機制，我的分配機制和評價機制的核心，應該是找出奮斗者，然后與他分享企業產生的成果，而不是維持員工忠誠，不能僅僅憑借忠誠成為留在企業的理由，我要耗散掉這個結構，不斷打破秩序來維持企業的活力。所以企業打破原來的平衡態，恰恰是企業往高處走，實現正循環的一個價值觀。
包容——保持企業活力
美國人詹姆斯·柯林斯、杰里·波拉斯在研究了數十家卓越的企業之后，得出了結論：真正優秀的公司總是擁有極度開放和包容的文化，從不用“非此即彼”來框限自己，而是用兼容并蓄的方法讓自己跳出“二分法”的困境，嘗試讓兩種表面沖突的力量或理念在組織內同時并存，使它們能夠同時擁抱若干層面的兩個極端。比如，真正好的公司從不在短期和長期之間尋求平衡，而是追求短期和長期都有優異表現；不只是在保持嚴謹的現狀和刺激勇猛的變革之間保持平衡，而是兩方面都淋漓盡致。
所以企業要建立開放、包容的文化，要能容納各種各樣的東西。那些很優秀的企業，雖然都有著旗幟鮮明的宗教般的文化，但是每種企業里都保持著很另類的力量。比如IBM很嚴謹，穿西服、打領帶，到客戶那兒一定要用規范的動作，它是非常嚴謹的一種文化。但是回過頭來看IBM那些傳記的時候，即便是嚴酷到他的創業時期，IBM也允許那些嬉皮士式的基層員工存在。他認為我能容忍這種跟我公司文化不一樣的存在，是企業保持活力的表現。
仔細想想，確實如此。理解管理，我們的彭劍鋒老師是一位高手。因為華夏基石的優秀之處就是包容，一天之內，我們風格迥異的10個人，能講出10個模型、10套方法論，這可能也是我們有活力的地方。
混沌——激發新的增長點
在具體管理層面上怎么管？今天上午，聽過施煒老師的演講，我很受啟發。我們在內部不同的功能上要進行區分，如果企業混沌的話，可能有創新，但是犧牲的是效率。而在企業有秩序的時候，能把效率做得很高，但是犧牲的恰恰是未來。那企業應該怎么辦？比如在新業務上，你真正要保持混沌，在新的增長點上一定要保持混沌，而在成熟的業務上一定要產生秩序。看華為任正非的文章，都是高屋建瓴，都在哲學層面。但是基層寫出來的東西，必須有秩序。比如服務員，他們的訓練非常苦，怎么倒水，動作是標準化的。頭10分鐘，你要5分鐘倒一次，到了30分鐘之后，你不能去倒水，因為大家會方便。所以在這種情況下，在那些成熟的業務部分，你一定是要保持強的秩序。
現在很多企業恰恰相反，在新的業務上，反而程序成熟，讓業務員承包；基層的員工基建，卻不管過程，反而把成熟的業務結果化。其實成熟的業務，你的模式已經清楚，你知道這個業務成敗的關鍵點在哪，只要你把動作管住，一定是會產生結果的，如果只管結果不管動作，就會在人的惰性中，流失掉企業成熟的經驗。
所以，一定要在成熟的業務上講秩序，新業務上講混沌，因為新業務尚未成熟，應該是邊干邊去調整。當然也可以簡單這么講：高層要講混沌，基層強調秩序。
個人學習體會：第二篇文章企業管理文章，文章講述了不同的企業針對自身的情況如何打破常規采用創新運營、創新管理方式取得成功的三個事例，并引用三本著作來佐證“高層要混沌，基層要秩序”，文章最后提出企業怎樣保持適度的混沌有和有序，既耗散——打破原來的平衡態。。。。。包容——保持企業活力。。。。。混沌——激發新的增長點。這篇文章論述管理的對象是中大型企業，選擇這篇文章是希望通過學習能否得到一些啟發，從而客觀的看待企業面臨的形勢和問題。個人認為文章中的一句話“在成熟業務上講秩序，在新業務尚未成熟，可以邊干邊調整”，這是可取的。
你的心要學會溫暖
原創： CQDK全媒體 黨建頭條
1
我們一行人去歐洲訪問。團里有一位王先生給我留下了極其深刻的印象。為了顯得精神，出國前，他特意染了發。
由于染膏質量不好，他抱怨說頭發脫色厲害，但他想得很周到，隨身帶了一塊大枕巾，睡覺的時候拿別針把枕巾別好，一點也不會染污異國的枕頭。
有人跟他開玩笑說：“王兄，你可真注意國際影響啊！”他說：“我怕弄臟了人家的枕頭，怕人家說，瞧，這就是中國人枕過的枕頭。”
為我們駕車的是一個德國人，名叫“海瑞”。海瑞表情嚴肅、做事刻板，我們都不太喜歡他，連導游都跟他處得不甚愉快。
海瑞顯然察覺出了自己的不受歡迎，途中休息的時候，便總是一個人躲得遠遠的，獨自抽煙。
相處了整整一周，就要分手了，大家禮節性地跟海瑞拉拉手，說聲“拜拜”就算告別了，唯有王先生鄭重地握住海瑞的手，咕嚕了一串我們誰也沒聽懂的話。
海瑞聽了，居然咧開嘴傻呵呵笑個沒完。
事后我們問王先生說了什么，導游搶著說：“王兄兩天前就跟我學這兩句德語，現在終于用上了。”
這兩句德語翻譯成中文就是：你的駕駛技術十分高超，愿平安永遠與你相伴！
2
還記得我曾經看過這樣一個故事。
一位小學特級教師應邀到外地講課。大禮堂里坐著上千名聽課者。學生是臨時從附近學校里“借”來的，孩子們既興奮又緊張。
要讀課文了，他們齊刷刷地舉起了小手。
老師隨意點了一個胖胖的男孩，這個孩子一開口就把句子念錯了。老師柔聲提醒他看清楚再念，他居然結巴起來。
鄰座的一個男生忍不住笑了，舉手想替這個同學讀，但老師沒有應允。
老師耐心地鼓勵胖男孩重新來過，胖男孩的額頭滲出了汗水，總算把那個句子念順當了。
老師示意他坐下，然后，走到那個發笑的孩子身邊，問他：“你想評價一下他的閱讀嗎？”
那個男孩站起來，伶牙利齒地說：“他急得出了滿頭大汗，才把一個句子念好了。”
老師說：“應該說，他為了念好一個句子，急得出了滿頭大汗——請你帶個頭，我們一起用掌聲鼓勵他一下，好嗎？”
在我看來，這位老師給了弱者尊嚴，給了強者仁愛，更給了所有孩子看世界的眼睛。
上一篇：2019年第十四次擴大中心組學習
渝公網安備 50022602000049號